terça-feira, 30 de agosto de 2011

Experiência Questionada

 

Fui questionado e com toda a razão, sobre o que está resumidamente em meu currículo.
O questionário foi respondido na integra e caso alguém queira mais informações estou disponibilizando-o aqui: Questionário Respondido


 

segunda-feira, 29 de agosto de 2011

Voltando ao Revenue Management

Vamos voltar ao Revnue Management. Gostaria no entanto de salientar que todos os sistemas são bons, e na maioria eles nem falham. Mas isso vai sempre depender e em muito de, não só quem os opera, como e principalemente de quem vai analizar e decidir em cima dos dados por eles gerados.

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quinta-feira, 18 de agosto de 2011

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

Este tema, de desenvolvimento recente,  tem merecido um destaque importante nos 
sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por  revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas 
apresentam características importantes para a  aplicação do conceito que de seguida se 
analisa.
 
A Gestão de Receitas (Revenue management) 
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de 
um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos 
de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um 
dos segmentos identificados. 
Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. 
Existem diversos autores que  referem que a aplicação de um programa de gestão de 
receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendidoe ao preço certo.  

Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos 
80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso 
conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a  American 
Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares, 
correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação de um sistema deste tipo. 
Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo 
desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da 
sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-seexpandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguel de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas decada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas. 
Características das empresas com programas de gestão de receitas: 
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o 
negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para 
aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas. 
Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam: 
• capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de 
quartos disponível para vender); 
• stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado 
dia não podem ser aprovisionados); 
• microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço; 
• procura variável e incerta; 
• produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo; 
• baixas razões custos variáveis X custos fixos.
 
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser 
focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura,
deve substituir o preço baseado no custo pelo  preço baseado na procura do mercado
deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deveexplorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades 
para gerar receitas. 
Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos. 
Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um 
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do 
lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o 
lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos dereceitas.
 
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas 
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com 
os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e 
que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior 
(ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes 
menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos 
de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço 
mais elevado.
  
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a 
disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas. 
A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da 
procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria econômica associada a estes con-
ceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma reduçãona procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, 
quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumen-to desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior  ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).     
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a 
discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como 
o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo, 
as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com 
bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas 
estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino os bilhetes podem ser adquiridos em  qualquer altura, sem penalizações de cancelamento,etc.As tarifas mais baixas,  pelo contrário, estão  sujeitas a todas estas restrições. O desafio 
consiste em identificar  correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos demercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguiridentificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis 
desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende. 
Métodos e técnicas 
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extrema-mente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas 
desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. 
Quando os hotéis começaram a adotar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlda procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em 
função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o 
hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o 
desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel 
recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e
descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn 
utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em  hot, warm 
e  cold
Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em 
determinado momento com o correspondente nível de procura. 
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados 
e têm como base modelos de previsão  e optimização, utilizando conceitos de probabili-
dade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. 
Existem vários tipos de  software disponíveis que podem ser  utilizados para efectuar 
previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para 
identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que 
permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais 
utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de 
preço e de procura no volume de receitas. 
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA,utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo,implementados em empresas de hotelaria e turismoO desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuadocom várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado,sendode realçar os métodos de Monte Carlo.   
Conclusão 
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de 
receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento, 
implementação e controlo do programa. 
Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adotar 1 nova 
perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de  planejar aten-
tamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerádo esforço efectuado na fase inicial.

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: COM A GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

Este tema, de desenvolvimento recente, tem merecido um destaque importante nos
sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por Revenue
Management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores
em análise, estas apresentam características importantes para a aplicação do conceito
que de seguida se analisa.

A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de
um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos
de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um
dos segmentos identificados. Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da
oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade
disponível. Existem diversos autores que referem que a aplicação de um programa de
gestão de receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente
pretendido e ao preço certo.

Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos
80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso
conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American
Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares,
correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação
de um sistema deste tipo. Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que
a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas
adicionais, sendo o custo desta implementação muito reduzido quando comparado com
os benefícios resultantes da sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a
utilização destes sistemas tem-se expandido a outras empresas, sendo de destacar as da
área da restauração e do aluguer de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou
um aumento médio de 5% nas receitas de cada automóvel alugado devido ao seu
programa de gestão de receitas.

Características das empresas com programas de gestão de receitas
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o
negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para
aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas.
Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de
quartos disponível para vender);
stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado
dia não podem ser aprovisionados);
microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;

procura variável e incerta;

produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;

baixas razões custos variáveis versus custos fixos.

Um programa de gestão de receitas (Revenue Management) para ser implementado com sucesso deve ser
focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura, deve
substituir o preço baseado no custo pelo preço baseado na procura do mercado, deve
reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deve
explorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades
para gerar receitas.

Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda
tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos.
Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do
lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o
lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos
ganhos de receitas.

A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com
os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e
que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior
(ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes
menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos
de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço
mais elevado.

A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a
disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de
receitas. A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação
percentual da procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria económica
associada a estes conceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda
vai provocar uma redução na procura que em termos percentuais é igual ao valor da
elasticidade. Isto significa que, quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a
procura, quando se verifica um aumento desse preço. Por este motivo, um hotel vende
usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um
preço inferior ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao
preço).

Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a
discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como
o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo,
as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com
bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas
estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino -
os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de
cancelamento, etc. As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas
restrições. O desafio consiste em identificar correlações entre os preços de reserva de
diferentes segmentos de mercado e as suas preferências em alguns dos atributos do
produto. Se a empresa conseguir identificar estas correlações, então pode definir preços
diferentes para diferentes níveis desses atributos, permitindo ao cliente que este compre
o nível do atributo que pretende.

Métodos e técnicas
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser
extremamente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas
hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como
algumas desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. Quando os hotéis começaram a
adoptar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de control da procura, no qual se
representava a procura esperada para determinado período em função do número de dias
em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o hotel recebia mais reservas
que o esperado, a procura era considerada elevada e o desconto no preço dos quartos
reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel recebia menos reservas que o
esperado, eram lançadas campanhas promocionais e descontos no preço para tentar
aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn utilizava uma variante
interessante desta técnica, classificando a procura em hot, warm e cold. Os gestores
eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em determinado
momento com o correspondente nível de procura.

Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados
e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de
probabilidade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação.
Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar
previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para
identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que
permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais
utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de
preço e de procura no volume de receitas.

No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA,
utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo, implementados em empresas de
hotelaria e turismo. O desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar
as receitas, é efectuado com várias ferramentas informáticas de previsão e simulação
disponíveis no mercado, sendo de realçar os métodos de Monte Carlo.

Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de
receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do
envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento,
implementação e controlo do programa. Quando uma empresa implementa um sistema
de gestão de receitas, está a adoptar um nova perspectiva sobre a forma como o seu
negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da
empresa, o que enfatiza a importância de planear atempadamente cada elemento do
programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerá do esforço efectuado
nesta fase inicial.

Últimas notícias

segunda-feira, 15 de agosto de 2011

O Hotel

O Hotel precisa estar devidamente estruturado para atender o hóspede de forma satisfatória. Independentemente do porte do estabelecimento, queira ou não, alguns departamentos devem compor toda a estrutura dos meios de hospedagem, conforme poderá ser conferido abaixo. A única variação será de acordo ao seu tamanho e com sua categoria, podendo muitas vezes não existir um certo departamento ou apenas ter uma diminuição no quadro funcional. A seguir, as principais funções e características dos departamentos hoteleiros.

Hotel mais famoso de Havana já abrigou uma cúpula da máfia e hospedou meia Hollywood


A máfia americana dos anos 1940 realizou ali uma de suas mais importantes cúpulas: a que inspirou a reunião de "O Chefão 2". Ava Gardner e Frank Sinatra o escolheram para sua lua-de-mel, prelúdio de um casamento atormentado. Em um de seus salões tomou posse o presidente mais breve da história de Cuba, Manuel Márquez Sterling: seis horas no cargo. E os cantores Juanes e Miguel Bosé explodiram de raiva em um de seus corredores devido às pressões e vigilância a que foram submetidos pela segurança do regime antes do Concerto pela Paz em 2009.



O Hotel Nacional é o maior anfitrião de Havana. Meia Hollywood e chefes de Estado de todo o mundo se hospedaram em seus quartos. Também alguns ídolos e alguns criminosos. Pessoas destinadas ao céu, como Gary Cooper, Buster Keaton ou Johnny Weissmüller, e personagens procedentes do inferno, como Lucky Luciano, Santo Trafficante e Meyer Lansky.



É verdade que todos esses nomes aparecem juntos em um dos painéis fotográficos de hóspedes insignes pendurados em seu Salão da Fama. Na Cuba de nossos dias, o estabelecimento é uma estranha e monumental homenagem ao inimigo no sentido mais amplo do termo: o inimigo pessoal que Fidel Castro teve em Lansky ou Trafficante, este último envolvido na tentativa de assassinar o líder revolucionário que a CIA planejou com apoio da Cosa Nostra; e homenagem também ao mais destacado do inimigo intangível que, para a revolução, é o capitalismo, fonte primordial de gulosas divisas através do turismo.



O Nacional é testemunha de pedra de negociações cruciais, feitos históricos e conflitos de toda índole. Em 1933, três anos depois de sua inauguração, mais de 300 oficiais que haviam servido com o recém-deposto ditador Gerardo Machado se entrincheiraram no hotel. Sob o comando do então coronel Fulgencio Batista, que acabava de tomar o controle do exército, forças de artilharia e inclusive navios da armada atacaram a tiros de canhão os amotinados até conseguir sua rendição. Houve dezenas de baixas de ambos os lados. Os soldados de Batista massacraram vários militares já rendidos e sem armas nos jardins do hotel. O edifício ficou como uma peneira. A reparação durou meses.



Foi no ano seguinte, em 17 de janeiro de 1934, que o Nacional acolheu o juramento de Márquez Sterling como presidente. O ato se realizou às 6:10 da madrugada, segundo as atas oficiais. O objetivo era preencher um vazio de poder naqueles momentos convulsos e de confusão nacional. Por isso Sterling se demitiu às 12 horas desse mesmo dia. O quarto onde pronunciou o juramento, o 412, foi o mesmo em que cinco meses antes havia sido nomeado chefe de Estado Carlos Manuel de Céspedes y Quesada, filho do "pai da pátria cubana".



Mas o conciliábulo mais mórbido dentre os realizados no Nacional foi aquele que, em dezembro de 1946, reuniu ali a cúpula da máfia americana. Os "capos", convocados por Lucky Luciano, fecharam o hotel durante uma semana de debates, banquetes e farras. Com a ajuda de Lansky e Trafficante, Luciano tentava reforçar seu poder contra as tentativas de golpe de Vito Genovese.



Entre os artistas que animaram a festa esteve Frank Sinatra. "A Voz" voltou ao hotel cinco anos depois para celebrar sua união com Ava Gardner (novembro de 1951). Conta-se que o casal protagonizou ali uma de suas primeiras brigas. O turbulento matrimônio, salpicado pelas constantes querelas e até várias tentativas de suicídio de Sinatra, duraria seis anos.



Em 1952 o hotel aplicou as normas racistas da época para rejeitar Josephine Baker como hóspede. Embora já tivesse passado por isso outras vezes, a bailarina e cantora se encheram de raiva e reuniram vários cubanos de cor e um advogado para dar fé do acontecido. Em 2000, o governo organizou no próprio hotel um desagravo póstumo à vedete.



Menos cortês mostrou-se o regime com alguns dos cantores que nove anos depois, em setembro de 2009, participaram do Concerto pela Paz de Havana. O colombiano Juanes e o espanhol Miguel Bosé, promotores do evento, estiveram prestes a atirar a toalha por causa das exigências, limitações e constante vigilância que os serviços de segurança lhes impuseram. Seus amargos lamentos ecoaram no Hotel Nacional. Mas afinal não se deixaram intimidar: o concerto se realizou e foi um sucesso.


 

 

quinta-feira, 11 de agosto de 2011

Abertas inscrições para o curso de Turismo do Centro Europeu

11/08/2011 10:55




O Centro Europeu, localizado em Curitiba (PR), uma das principais escolas de profissões e idiomas da América Latina, está com as matrículas abertas para o seu tradicional curso de Turismo. Com duração de um ano, o curso ensina o aluno a operar todos os produtos comercializados por uma agência de viagem.


Durante o ano letivo, os alunos irão aprender, por exemplo, a comercializar passagens aéreas nacionais e internacionais; cruzeiros marítimos; gerenciar documentos de viagens; vistos; aluguel de automóveis no exterior; e passes aéreos e de trens. Para facilitar o aprendizado, o Centro Europeu conta com professores experientes e ativos no mercado profissional.
As aulas do curso de Turismo terão início no próximo dia 16 de agosto, com turmas no período da noite (das 19h15 às 22h30), nas segundas e quartas. Na grade disciplinar estão temas como organização de agencias de viagens; legislação; gerenciamento; planejamento estratégico; operadoras; marketing turístico; congressos e eventos; serviços nacionais e internacionais; sistema SABRE; sistema STUR; elaboração de pacotes turísticos; e relacionamentos interpessoais. Mais informações pelo telefone             (41) 3233-6669       ou no site www.centroeuropeu.com.br



Fonte:http://goo.gl/J8Jya

quarta-feira, 10 de agosto de 2011

Rede de hotéis Days Inn chega ao Brasil em dezembro, no Espírito Santo

  São Paulo - O primeiro hotel da rede Days Inn será aberto em dezembro na cidade de Linhares (ES), e terá 120 quartos. O segundo hotel da empresa começa a operar em 2014, em Vitória (capital do Espírito Santo), com 131 apartamentos. A intenção é competir diretamente com a bandeira Ibis, da Accor. - A Days Inn garante ser a marca que detém o maior número de hotéis no planeta. São 1.800 estabelecimentos afiliados à rede, dos quais 1.700 estão nos Estados Unidos. A empresa faz parte do grupo americano Wyndham, também o maior do mundo, com mais de 7.000 hotéis em 65 países.


Para fincar bandeira Days Inn no Brasil, a Wyndham fez parceria com a Investhotels. A aliança das duas empresas foi negociada pela BSH International, empresade consultoria do setor. A BSH já havia intermediado a vinda de outras marcas do Grupo Wyndham ao Brasil: em setembro de 2010, a consultoria fez a ponte para a assinatura do contrato entre o grupo hoteleiro americano e a rede mineira Vert, que resultará na abertura de 25 hotéis da bandeira Ramada, voltada para o turismo de negócios, no Brasil.

Propriedade compartilhada


Ainda na área de hotelaria, começou ontem em São Paulo, no hotel InterContinental, a Conferência Sul-americana de Investimentos em Propriedade Compartilhada (Sasoic 2011), realizada pela maior empresa de férias compartilhadas do mundo, a Resort Condominuns International (RCI), juntamente com a HVS Argentina.

O encontro reúne executivos dos setores de propriedade compartilhada, fractional (venda fracionada deimóveis de férias) e time share (tempo compartilhado) visando a debater, avaliar e apresentar o cenário desta atividade tanto no âmbito nacional como no mundial, além de trazer as experiências de outros países neste campo para o conhecimento dos brasileiros.

Maria Carolina Pinheiro, gerente de Novos Negócios da RCI, observou que a adesão dos participantes a este primeiro dia do evento superou amplamente todas as expectativas que a empresa tinha para a ocasião.

"Pela segunda vez consecutiva o Brasil foi escolhido para sediar o encontro, e a cidade de São Paulo, como é um dos maiores emissores de negócios para o mundo, conseguiu reunir, neste primeiro dia, cerca de 170 pessoas envolvidas", comemorou a gerente.

Fonte: - http://goo.gl/yPRar