Rentabilizando Restaurantes

Você paga aluguel do imóvel do seu Restaurante,  por período integral, quanto desse tempo você rentabiliza. Reparemos que o imóvel locado é seu ou está para seu uso e você paga por ele como se o usasse 24 horas por dia durante 365 dias no ano, porém quantas horas realmente ele lhe é rentável? 

Já que seus clientes não frequentam o seu restaurante durante todas as horas que compõem o dia. Então vamos entender já porque o valor do seu couvert médio pode ser um grande engano. Vamos entender por que:

Temos um restaurante com 300 lugares e das 12 às 15 Horas servimos 400 refeições a uma média de R$: 40,00 cada uma. Logo o nosso couvert médio é R$: 40:00 certo? Certo – Mas ERRADO, no contexto, não é este o dado que interessa há vários você encontra todos aqui. Mas vamos ficar com um muito importante.

O Importante aqui é o RevPASH para nós sem dúvida o mais importante, é atingido quando tudos está funcionando corretamente.

“Revenue per available seat and Hour” ou (receita por assento disponível por hora)

·         Temos 300 lugares.

·         Estamos Abertos 3 Horas (refeição leva em média 45 mts.).

·         Temos capacidade para servir – 1200 refeições

·         Servimos apenas 400, ou seja, 33,33%.

·         Faturamos 400 X 40,00 = 16.000,00 (reais)

·         Cada assento nos rendeu R$: - 13,33 – pois tínhamos capacidade para servir 1.200 Pessoas

·         Será que este era o resultado desejado. - Vamos Melhorar isso.-

Se levarmos isto para 24 horas que é o tempo que estamos pagando aluguel, os números tornam-se assustadores.  Mas calma seu restaurante vai dar 33,33% de lucro liquido, quer saber como? Conheça: “Gestão de restaurantes fundamentada no Revenue Management”.

Precisamos estar atentos a muitos itens e ter toda uma administração fundamentada em cálculos isto nos toma pelo menos o tempo para analisa-los já que no decorrer dos acontecimentos passamos a ter os números importantes praticamente decorados e percebemos imediatamente qualquer alteração, não espere para saber o que aconteceu hoje, seu prazo máximo é o dia seguinte até 10Hrs da manhã, e não confie somente nos resultados de um sistema automatizado.

Mas os hábitos veem mudando e precisamos acompanhar isso e ter atenção para o que podemos rentabilizar.

Porque não abrir às 7 horas da manhã e fazer uma bela mesa de café da manhã? Ela tem que ser visivelmente atrativa – com ótimo custo benefício, ou seja, embora saibamos que isso não é o correto, há pessoas que tomam uma xicara de café e um pão com manteiga ou só o café, quero com isso dizer que tudo isso precisa ser contemplado e que claro o nosso cliente do cafezinho, com bom atendimento e convivência também vai mudar seus hábitos. Afinal estamos na era da correria e da praticidade.

Hoje sabemos que as refeições de três em três horas, além de serem saudáveis começam a fazer parte da vida de muitas pessoas. Facilite isso. Que tal explorar o horário da tarde das 15 às 17hrs e depois o happy hour, que termina às 19, mas vai acabar deixando pessoas se acostumar com a praticidade de jantar fora já perceberam que comecei às 7hrs e ainda não terminei.

Levem em conta o como rentabilizar isso ou procurem-nos nós com certeza vamos dizer-lhe com segurança se deve ou não fazer e como fazer isso.

Há passos que precisam ser seguidos para você construir um restaurante, e o primeiro deles não é construir além dos estudos de mercado outros são de extrema necessidade.

Há restaurantes e redes que olham para o ontem e dizem está tudo na mesma e a receita veio para a metade. Cuidado por mais que ache que um diagnóstico bem feito é caro, ele é com certeza muito mais barato do que ficar remanejando ou contratando pessoas, desde que seja feito por profissional ou profissionais competentes e aponte com clareza qual o caminho a seguir para transformar a queda em ascensão.

E na Madrugada:

É grande o potencial das refeições na madrugada, tudo o que precisa é estar preparado para atender jovens entre 18 e 28 anos com produtos que lhes agradem e combatam um pouco da ressaca ou mesmo estado de embriaguez de alguns. Nestas casas o cardápio é muito reduzido e o ambiente precisa ser descontraído e por fim atente sempre para o seu foco e escolha as estratégias de acordo com cada público que vai atender.

Formar uma base de clientes que rentabilize cada um dos horários é interessante, requer em principio pesquisa e atenção, mas torna-se com certeza muito mais rentável.

Temos o proprietário que diz: a casa é minha não preciso pagar aluguel. Precisa sim... Ele aparece com outro nome, mas precisa ou pelo menos devia.

Querem realmente saber onde inicia o segredo do sucesso deste ou de qualquer outro negócio? Pois é saiba exatamente quanto custa abrir a porta a cada dia.

Não vou ficar aqui falando de normas de higiene e de limpeza, pois acho que é do conhecimento de todos, posso, no entanto anexar a fixa.

Com algumas diretrizes dadas pela federação brasileira de Hospedagem e Alimentação.

Serviços de alimentação anexo prt0817-10_05_2013 from Rui Ventura

Vamos acabar com os enigmas e mistérios em torno do Revenue Management.

Além do Revenue Management já todos ouviram falar de Yield Management, ao contrário do que se professa em algumas filosofias de gestão são coisas diferentes e se completam, mas em qualquer dos casos quem sempre apareceu primeiro foi o Yield, quando usamos a Gestão fundamentada no Revenue Management o Yield é indispensável, para que o desempenho seja ainda mais eficaz. 

Os pais do Yield são os pais da administração cientifica Taylor e Fayol – foram eles os primeiros, e Taylor foi o primeiro que elaborou os primeiros estudos essenciais à aplicação do Yield, a saber:

  Quanto aos resultados provenientes do desenvolvimento do pessoal: Taylor defendia a sistematização e que esta fosse passada com clareza aos colaboradores. Ele tinha como certo que estes procedimentos devidamente acompanhados redundavam em uma produção melhor e de maior eficiência.

  Nos processos Planejamento e Atuação: Acreditava que nenhum trabalho deve ser iniciado sem um estudo preliminar, que mostraria qual a melhor forma para a execução deste. Criando assim uma metodologia própria e que gerasse o máximo de desenvolvimento e produção.

  A Produtividade e a participação dos colaboradores: Defendia a coparticipação entre o resultado financeiro e os produtores (colaboradores) o resultado deste entendimento reduz custos e eleva salários, mas o melhor deste entendimento é o crescimento e a qualidade da produção que se reflete invariavelmente em rentabilidade.

  Autocontrole das atividades desenvolvidas, normas e procedimentos: Criou controles que tinham por fim, manter a sequência dos trabalhos da forma com planejado, assim havia controles de tempos e movimentos para minimizar ou mesmo terminar com o desperdício de mão de obra operacional.

  É o pai da Supervisão funcional: Garantindo assim que todas as fases de um trabalho têm o acompanhamento que garante que tudo siga conforme estabelecido sem que haja desvio das funções previamente programadas. Definiu que todas as instruções programadas devem ser distribuídas por todos os colaboradores.

  Instituiu o sistema de pagamentos por produtividade "peça produzida no padrão": O processo conseguiu que o rendimento de cada colaborador fosse melhorando gradativamente, pois estes tinham interesse em se esforçar para atingir velocidade e perfeição. Foi assim que Taylor conseguiu rentabilização. = Yield.

Já Fayol juntamente com Taylor e Henry Ford, são considerados os “pais” da administração cientificam. Foi Jules Henri Fayol que instituiu o que achava serem as principais funções da Humanidade: 

  Planejar; Organizar; Controlar; Coordenar Comandar ou (POCCC). E dizia ele em 1888 o que eu digo hoje, e que me garante resultados superiores aos da maioria. “O meu sucesso não é fruto só das qualidades pessoais, mas dos métodos que eu uso”, E embora eles tenham sido os pais da Administração cientifica, nenhum deles nominou o Revenue Management. Que veio a nascer com este nome a partir do Yield na década de 70/80.

Como podemos ver nenhum destes Senhores era Hoteleiro, dono de Cia Aérea, de Locadora de Automóveis, de restaurante ou qualquer outro tipo de empresa onde se fala de Revenue Management.

"Pessoalmente tenho experiência com este tipo de Administração em: Hotéis de todos os tamanhos categorias e todos os seus derivados; Frigoríficos, fabricas de manufatura, facções, empresas de Logística e transportadoras".

Num dos últimos cursos que fiz, fui presenteado com a presença de uma personalidade do meio Industrial Brasileiro, um Senhor de 80 anos que iniciou uma fábrica de massas e biscoitos com 160m² e 6 funcionários, vendeu-a cerca de trinta anos depois, com 28000m² 43 sócios e 900 funcionários, ele veio para aprender como funcionava, e ao final do curso me disse: "O senhor faça-me o favor de quando disser em seu curso quais as empresas que podem ser Administradas com um sistema de Revenue Management, acrescente Fábrica de Massas e Biscoitos". E pelas características também pode sim e deve ter implementado um sistema de Revenue management.

E ainda hoje a ex-fábrica dele é líder em seu segmento de mercado. Há!! hoje ele é hoteleiro.

Fiz toda esta explanação para que as pessoas entendam que Revenue Management é uma filosofia de Gestão, altamente eficiente, extraordinariamente bem fundamentada, está fundamentada totalmente numa ciência exata. Matemática e economia e não é apenas prerrogativa da área de Turismo e Hotelaria. Esclarecendo melhor seguem abaixo as características que uma empresa precisa ter para que o sistema de Revenue Management possa ser implementado:

  - Capacidade finita: (O seu limite de produção existe)

  - Estoques perecíveis: (Seus produtos em stock perdem o valor, estragam ou saem de moda).

  - Micro segmentos de mercado: mercados com diferentes sensibilidades ao preço; procura variável e incerta;

  - Produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo; 

  Baixas razões custos variáveis X custos fixos.

De qualquer forma uma coisa é certa, nenhum sistema administrativo o leva ao sucesso se não souber exatamente quanto a sua empresa custa no seu dia a dia.

 O que é então Revenue Management? “É a arte do posicionamento estratégico, maximizando lucros com base da demanda e previsões, otimizando resultados fundamentados em cálculos econômico financeiros, disponibilidade e sazonalidade”. (Melhora se souber controlar o Yield Management).

Espero ter deixado claro que Revenue Management não é só ritmo e distribuição de reservas, mas é também, e Ele é tudo o que diz respeito à Alta gestão e tudo o que a ela está ligado.

Devem participar dos nossos cursos:  profissionais de Administração e finanças, de Hotelaria ou Não. Gerência Hoteleira, Direção Hoteleira, o profissional de Vendas e reservas vai aprender como esta parte lhe diz respeito e como ele pode otimizar tendo este conhecimento. Vai evitar os aumentos absurdos de preços em data específicas, e isto é muito importante porque o sistema vai permitir entender que esse tipo de diferença é praticada no dia a dia e como isso se faz, e não para datas específicas. Assim não deixa a hotelaria sujeita a ameaças, estas existem porque a gestão não é adequada, portanto é muito menos rentável e muito mais antipática a quem está olhando de fora.

Qualquer gestor de empresa que reúna 3 das características colocadas acima, deve participar e entender como isso é aplicado ao seu negócio. Acreditem:

Revenue Management é uma Filosofia e Ciência de Gestão que:

1.   Não lhe permite ter prejuízo.
2.   Mostra-lhe quando algo “VAI DAR ERRADO” permitindo assim ajustes sem apavoramento, com o tempo necessário.
3.   O mercado está a seu serviço, e não você sujeito aos altos e baixos dele.
4.   Quando dominar estas técnicas, vai ter um sério problema, vai ter ganhos de capital como nunca antes sonhou. (diz a psicologia que o aumento repentino da renda é prejudicial) rsrs.

Nos meus cursos levo e mostro planilhas feitas à mão, em papel quadriculado e esferográfica, e algumas têm 30 anos, quero com isto informar que não é necessário nenhum sistema sofisticado e caro, nem mesmo a planilha de Excel (recomendo usar) para se implementar um sistema de RM. Tudo o que se necessita é Papel, lápis conhecimento e uma calculadora, e não importa o tamanho da empresa, importa sim e muito o Nível de conhecimento, e o domínio dos números.

Nosso próximo curso será em Guarulhos SP logo em seguida estaremos no Estado do Rio de Janeiro, ainda podem fazer suas inscrições.

Por curiosidade anexo uma planilha que tem cerca de 28 Anos.

Apenas uma planilha... from Rui Ventura

GESTÃO SEM RISCOS E COM BONS RESULTADOS

Vamos ver se vale a pena ou não gerenciar um hotel sem grande experiência, sem desmerecer seja quem for apenas uma gestão digamos acadêmica tudo feito com os parâmetros que a BOA escola recomenda:

Quanto custa:

Custos Operacionais Hospedagem	87.260,48
OP. A & B	147.602,56
C. O. Eventos	16824,00
Outros custos	196.128,94
TOTAL.....	447.815,98

Com este custo Operacional, eu vou ganhar: R$: - 241.131,68. - O Meu Lucro

Isto corresponde a 35% do valor investido, não parece – mas é. Em que pese muitos dos que estão lento tentem me provar que são – 41,6153% não são, e aí eu digo, mas eu só ganhei 35%.... Mas se quer tirar a prova faça você mesmo: Some o lucro ao custo e tire 41,6153%. Cuidado com o susto-OK... Ou seja, depois de todas as contas pagas sobraram os meus 447.815,98 e mais 241.131,68 e isto é pouco mais que o acadêmico então alguém com trinta anos de mercado não está fazendo favor nenhum.

Para quem acha que é pouco, por favor, o que poderia ser feito com 450 mil reais de investimento mensal que desse esse retorno, ou melhor? – então realmente HTL -/- é um bom negócio, mas como toda e qualquer outra profissão é simples, mas não é fácil mesmo para os profissionais - então não precisamos queimar mercado mundial usando valores que calam as raias do absurdo.

Este custo opera um Hotel de 190 Uh’s tudo o que eu preciso numa ocupação aceitável de 65% anual, isto é relativamente fácil na maioria dos mercados, mas, Brasília Rio e SP são muito acima disto. O Quadro abaixo trás informações sobre Diária média, RevPAR e tx de Occ. 2012  -- fonte: Hotel Invest

Cidades	DM	RV	OCC
Rio de Janeiro	250,00	234,00	78%
São Paulo	262,00	177,00	67%
SSA -Salvador	228,00	150,00	66%
CWB - Curitiba	199,00	133,00	67%
POA – Porto Alegre	228,00	155,00	68%
BHZ – Belo Horizonte	228,00	153,00	67%
	1395,00	1002,00
AS MÉDIAS	232,50	167,00	68,83%
**A Ocupação é puxada pelo RJ. s/ este 67%

Como podem reparar a diária média está muito acima do necessário, ou seja vamos dizer com toda a segurança que no caso de um condo-hotel – temos pelo menos 30% para cada lado.

Podemos ver que os números apresentados estão perfeitamente dentro dos parâmetros de viabilidade. E embora não tenhamos encontrado há muitas cidades do interior onde estes dados também são realidade.

Para um mercado onde se fala muito de Hotelaria, mas se pratica uma hospedaria de oportunismos, este empreendimento com os dados do exemplo precisa de uma diária média de R$: - 185,95 – porém quando falamos em Hotelaria um hotel Midscale com toda a estrutura que já está nos custos não faz favor nenhum em apresentar um faturamento de venda paralela que seja maior ou igual a 40% do faturamento de diárias, e como esta tem uma rentabilidade muito boa na maioria dos casos, acreditem o meu exemplo é para uma gestão que não procura grandes louros, mas que não merece reclamação, isto seria admissível, porém é possível desse empreendimento tirar muito mais.

Embora aparentemente não tenha nada com isso, gostaria que isso fosse compreendido por todos os gestores para não termos que vir a enfrentar sanções de Ministério nenhum, e o pior, eles terem razões de sobra para tal, o que seria realmente muito lamentável.

Uma pequena llembrança, se o hotel tiver dez vezes este tamanho a rentabilidade multiplica por dez ou mais, depende do gestor - Os custos não, muito longe disso eles multiplicam aproximadamente por 7.

Oferta e Procura – Lucro ou prejuízo?

Mais uma vez nem à tona no Jornal Nacional a falta de tino de Gestão na Hotelaria Nacional, eu sei que se junta a esta a GRITANTE falta de conhecimento - Brasília um dos melhores mercados do Brasil, e a Vergonha de quadriplicarem preços de diárias, por conta de uma abertura de copa. ISSO É INCONCEBÍVEL, pois fica clara a falta de Gestão Hoteleira dos Senhores responsáveis ou irresponsáveis por esses hotéis.

Não é assim que se rentabiliza um empreendimento, mas vamos iniciar como uma analogia com algo que é paixão de grande parte dos Brasileiros. Dois automóveis, você escolhe o que quiser, eu fico com qualquer carro entre 1,8 e 2,5 de cilindrada. Saímos de São Paulo e vamos para Curitiba, se você está de Ferrari ou qualquer outro carrão que tenha escolhido vai chegar primeiro que eu, certo? ERRADO. Você vai andar algumas vezes muito fora da lei, vai acelerar sua Ferrari e passar dos 200 Km/hr eu nunca vou passar dos 130. Km/hr e acredite vou chegar junto com você ou talvez até antes. Sem correr altos riscos e numa eterna constância é esta que você não vai ter e que no final terá uma média igual ou inferior à minha. De que lhe valeu?

Vamos sair dos carros e voltar à hotelaria. Sou fui e serei contra a intervenção do Governo na iniciativa privada, mas os acontecimentos relatados me fazem admitir que os “empresários” e seus gestores não têm maturidade para se gerir sozinhos.

ISTO É UTÓPICO: - “As tarifas dos hotéis, para o fim de semana do jogo, podem ser até quatro vezes maiores do que as do fim de semana anterior. Em um três estrelas, uma suíte dupla, de luxo, sai por R$ 700 entre os dias 7 e 9 de junho. E vai para R$ 2 mil, no fim de semana do jogo".

O presidente da EMBRATUR senhor Flávio Dino veio à reportagem e disse o que vocês estão fazendo de errado, pelo menos o que Ele sabe e é muito correto. Estão sendo imediatistas, com essas mentalidades o Brasil um País lindo com um potencial turístico formidável, nunca vai sair da mediocridade em relação à captação de turistas do Mundo. Conheço Países e agentes de viagem que me manteriam com 70% de ocupação real (não operacional que é a que os hoteleiros apresentam nas estatísticas) durante o ano inteiro e tanto em Gramado, Caxias Porto Alegre e Florianópolis que são lugares ditos frios nesta época do ano – como em Salvador, e outras cidades maravilhosas deste nosso Brasil, e porque não Brasília além de ser uma Cidade linda tem arredores com potencial turístico grande. Mas para isso precisa-se ser Empresário e não Oportunista de plantão. Uma senhora deu uma explicação primária e sobre a oscilação de preços, mas estava tão visivelmente insegura no que dizia que até gaguejava.

Como minhas gestões são sempre fundamentadas no Revenue Management, vão me perguntar: Mas você não aproveita os picos de demanda? Aproveito só que não dessa forma, meus picos não dependem de influência externa o Grande Gestor os provoca e se são do tamanho apresentados são na maioria das vezes dentro de um único dia ou pelo menos sempre dentro da semana e eles quando você está implantando um sistema surgem de tempos em tempos depois de mês em Mês, depois de semana em semana e acreditem em menos de um ano eles são constantes e diários, precisa de uma filosofia de Revenue Management bem implementada e saber que isso não se resume a ritmo e distribuição de UH’s. Gerenciei durante dois anos o Maior Hotel de Brasília, e eu fazia Overbooking 4 (quatro) vezes por mês pelo menos, consciente e programado. Portanto eu tinha picos todos os dias, mas isso levou uns meses para fazer, (não, não eram outros tempos era uma gestão profissional) afinal peguei um Hotel Aberto e precisei implementar o sistema, que para quem conhece, ele dá resultados um pouco mais rápido. No nosso caso aparecem os resultados no quarto ou quinto mês.

Dirijo um empreendimento ou empreendimentos hoteleiros para 100 anos não para 100 Horas como estão demonstrando os senhores gestores de Brasília. Vai para Brasília na copa das confederações quem não tiver alternativa e vão sair dizendo que lá é caro que o BRASIL é caro e não voltam. É isso que os senhores querem? Parece que é.

Depois vemos lá fora milhares de Brasileiros que vão lá passear com as famílias porque é mais barato que no seu próprio País, então não é assim de forma nenhuma que se vai desenvolver o Turismo Nacional. PRECISA COMPETÊNCIA E CONHECIMENTO.

Isto posto preciso dar o braço a torcer e admitir que a EMBRATUR na pessoa do Senhor Flávio Dino e o Ministério do Turismo precisam intervir na iniciativa privada sob pena de o cenário piorar. Só lamento que embora o Presidente da EMBRATUR em seu pronunciamento tenha mostrado o bom senso, em apenas um dos fatores NEGATIVOS da atitude dos “empresários” da hotelaria brasiliense. O que os Gestores de Brasília mostraram não ter, este órgão não tenha GESTORES HOTELEIROS e sim tecnocratas que não deveriam interferir, por desconhecer procedimentos técnicos de nossa gestão, mas urge uma solução ou um treinamento a esses “senhores gerentes”, e creiam-me o problema maior da Hotelaria Nacional tem sua solução só e exclusivamente de Cima para baixo.

O cliente que só se torna seu Hóspede quando é bem tratado e com dignidade e não com demonstrações cabais de oportunismo, precisa ser respeitado, precisa poder planejar suas viagens, saber quanto vai pagar e quanto vai gastar e não ser surpreendido pelos eternos oportunistas de plantão. Determine quanto vai ganhar e ganhe o que se propôs a ganhar, este dado depende de cálculos além de matemáticos e financeiros técnicos, mas ou o Hoteleiro se conscientiza disso e aprende a trabalhar ou o Oportunismo reinante fada nossa indústria do turismo a um fracasso maior do que já é. Se analisarmos percentuais Mundiais o fluxo de Turistas para o Brasil é irrisório em comparação com o que DEVERÍAMOS TER PARA OFERECER.

Quem sabe ainda vivo para ver a Hotelaria Brasileira agindo com PROFISSIONALISMO no lugar desse eterno e mal fadado OPORTUNISMO.

E acreditem com gestão séria consciente e sem oportunismos:

“Não há hotel que não dê lucro, o que existe são Hotéis mal administrados”.

Vamos responder ao título: - Hoje lucro, a médio e longo prazo, prejuízo ou baixíssima rentabilidade.

Produtividade Terceirização ou Despreparo

É de domínio publico a falta de UH’s (apartamentos) nos hotéis, principalmente nas grandes capitais e como se isso não fosse suficiente ainda nos deparamos com serviços que cada vez mais vão deixando a desejar. Parte disso se deve ainda há cultura do Brasileiro de não se programar, o que dificulta para ambas as partes: O Cliente que paga mais caro pela falta de planejamento o empresário porque não tem dados para se programar, e embute nos preços essa possível perda.

Ao contrário do que se diz por aí o Brasil tem alta produtividade na Hotelaria, pois encontramos hotéis com 200 UH’s serviço irrepreensível em todo o empreendimento onde temos 5 (cinco) recepcionistas e 7 camareiras uma supervisora e uma Governanta, claro que falamos aqui apenas de 2 departamentos da área de hospedagem.

Então não há pouca produtividade, há ineficiência e insuficiência de mão de obra, mas há profissionais que treinam seis subordinados e principalmente transformam funcionários em colaboradores, este é o grande segredo e estes têm produtividade.

A Hotelaria Nacional tem cada faz mais falta de mão de Obra e isso diminui sua produtividade, mas os que compreendem isso a tempo e treinam e valorizam seus colaboradores, não têm esse problema.

Há quem apresente uma equação que eu me atrevo a contestar: “Baixa produtividade gera demanda mais contratações e aumento de custos”.  Contratar mais gente desqualificada para resolver um problema de falta de qualificação é Utópico, logo comparar isto com uma atitude empresarial chega a ser ofensivo.

É mais barato e muito mais eficiente qualificar e fidelizar seu corpo de colaboradores. E nisso a Águia Consultoria e a SN Hotelaria, também são especialistas. Quantidade não é e nunca será sinônimo de qualidade e muito menos de produtividade.

É certo que existe a pratica de contratação de trabalhadores temporários em empreendimentos de alta sazonalidade, fizemos consultorias em grandes empreendimentos com esse perfil, e hoje eles não usam mais essa prática e fazem parte da lista de grandes resortes altamente rentáveis e sem sentir a sazonalidade, fazem mais de dois anos que ali não vou, mas vou dizer-lhes apenas uma coisa – passeie pelas dependências do local – todo o funcionário por quem passar vai cumprimenta-lo com cordialidade e agradecer-lhe por estar ali. Isso é apenas um detalhe.

Embora em hospitalidade os funcionários temporários seja uma mão de obra que dificulta e faz cair o padrão, e, portanto ser uma prática negativa, quando não se sabe lidar com a sazonalidade e transformá-la em aleado passa a tratar-se de um mal necessário.

Não precisamos nem dizer que a falta de qualificação da mão de obro afeta diretamente a rentabilidade.

Estão todos familiarizados com minhas postagens falando de Revenue Management e Hotelaria, em que pese ele deve ser usado em todas as áreas da hotelaria além de mais um sem número de empresas. Porém como viemos falar de mão de obra sem especialização e seus resultados, vou falar hoje um pouco sobre restaurantes, que além de serem terceirizados pelos pseudo-hoteleiros sofrem mais com a rotatividade e falta de especialização, tanto os de estabelecimentos hoteleiros com os particulares ou de grupos.

Não tão raramente consultam-nos (e isso acontece quando a “água chega ao pescoço”) donos ou empresários do ramo de restaurante com uma queixa do tipo: há seis meses eu faturava três vezes mais do que hoje e o meu cardápio é o mesmo os meus garçons são bons, meu cozinheiro não mudou... etc.

Para que alguma coisa mude para si, é fundamental que essa mudança parta de Si. 

Ou seja, somos responsáveis por tudo o que nos acontece. Esta é a verdade.

Se tudo está como há três meses menos o movimento, porque você não muda. Aqui o problema não é o mudar, e sim o COMO mudar.

É do conhecimento de todo o restauranteur que a coluna vertebral do seu negócio é o cardápio. Quando se pretende construir um restaurante primeiro e logo depois de todas as pesquisas necessárias vamos determinar o cardápio.

Mas aqui eu já ouvi tudo está igual. Deixe-me dizer, salvo raras exceções e regiões e casas em que isso muda, o cardápio imutável é o primeiro passo para o fracasso de uma casa, e eu poderia escrever uma dúzia de paginas com os motivos porque isso acontece.

Então precisamos variá-lo, aqui mais uma vez não é o que você faz que será importante, o que é realmente importante é o COMO se faz, e o porquê é assim que se faz.

Os funcionários são bons, e será que têm alta rotatividade. Isso é altamente negativo quando se trata de serviço. Logo faça como eu sempre digo mantenha seus funcionários e transforme-os em colaboradores, compromissados e comprometidos com a sua causa.

A minha cozinha é a mesma: Que bom, e não demita ninguém, isso não é solução, converse e reorganize o que existe.

Precisa atender a uma série de fatores:

1)   O que seu cliente prefere;
2)   O tempo que seu cliente espera pelo que pede;
3)   O conhecimento dos pratos por parte de quem apresenta o cardápio;
4)   O treinamento específico de vendas direcionadas para todo o pessoal.

Eles precisam ser confundidos, quero com isso dizer que sejam 1 ou 100, o seu cliente tem que achar que é sempre o mesmo. Uniformidade e padronização de serviços.

Todas estas nuances têm o COMO ser feitas, não se faz por fazer e o problema não se resolve demitindo, ou culpando.

Um dos segredos para o sucesso de qualquer empreendimento é não se perder tempo procurando culpados, e sim estar sempre na frente com as soluções sobre o que poderá acontecer.

Isso invariavelmente o leva a participar de uma estatística muito interessante, 95% das coisas que o preocupam não acontecem, e isso porque como já a previmos e temos as soluções elas nunca chegam a acontecer, assim somos parte dos 5% restantes o que é ALTAMENTE RENTÁVEL.

Precisamos ainda alertar para a diferença entre o consultor, e o desempregado que vai dar consultoria, este segundo muitas vezes é representante de equipamentos e maquinários e está ali só para vendê-los. Um dia destes fui chamado por um conhecido que me pediu um favor, ele havia tido no restaurante um consultor, de uma das empresas que mais publicidade sobre isso faz no Brasil, e este havia-lhe vendido um forno combinado, sob a alegação de que o forno economizaria 3 cozinheiros – Consultor com um nome grande por trás o restauranteur nem pensou duas vezes comprou o forno e pagou, depois de instalá-lo chamou-me com uma grande preocupação: “Rui, o cara disse que eu substituía 3 cozinheiros e na hora eu não pensei, mas eu só tenho três, esta coisa funciona sozinha”. 

Não, não é piada, é um desempregado com bom papo que se inscreve, vira consultor usa uma marca que se deveria preservar, e envergonha a classe.

Expliquei ao empresário que ele não precisava demitir ninguém, mas teria muitas vantagens com o novo equipamento, agilidade no despacho dos pratos cocção de vários tipos de produtos num mesmo tempo etc. No entanto até hoje esse senhor não compra mais nada sem me chamar para saber qual é a verdade do que estão lhe vendendo. Cuidado, com as dificuldades do mercado, cada vez mais temos incompetentes se passando por consultores.

Tanto hotéis como restaurantes churrascarias e todos os tipos de casa que serão beneficiados pelos grandes eventos que se aproximam, não precisam de grandes investimentos para se adequar. O que realmente precisam é de qualificar e fidelizar mão de obra. Em que pese o que se diz por aí e eu já ouvi muitos “empresários” dizer: “sai um tem três aí que querem trabalhar”, primeiro que desses três a maioria não que trabalho que emprego e eles nem entenderam ainda que é isso que lhes está tirando a rentabilidade.

Faça não só o que tem que ser feito, mas principalmente COMO precisa ser feito.

Invista em suas lideranças. Capacite-as

Tenha controle total sobre sua gestão sem ser centralizador. Costumo dizer do gestor nasce tudo, por ele é tudo distribuído e tudo volta a Ele.

Isso faz com que todos tenham suas obrigações bem definidas, não sejam dependentes da liderança, mas se habituam a dar opinião do que se passou, assim com o tempo livre para pensar e planejar fazemos com que toda a “maquina caminha por suas próprias pernas” e o que é mais importante o staff envolvido se sente útil, importante, proativo. Isso se traduz, não só em lucro, mas o que é muito mais importante e no que realmente somos especialistas RENTEBILIDADE - Parabéns você conseguiu.