segunda-feira, 24 de novembro de 2014

CUIDADO COM AS MÉTRICAS


RevPAR

T RevPAR
Net RevPAR
(prejuízo)ou Ñ-?
GOP
GOPPAR
(Constatação)
(Métrica ou sopa de letrinhas)
Isso está com cara de “sopa de letrinhas”, e da forma como vem sendo apresentado eu acho que há uma boa razão.

Você já tentou se imaginar na cadeira de Warren Buffett ou de San Walter ou outro dos muitos Bilionários do Mundo?

Foi por eles, e para eles que nasceu a RevPAR, aproveitem e conheçam a definição vinda de lá, ou melhor, a forma de determina-la: porque a RevPAR existe?

Um dos Senhores mencionados acima, ou algum outro que anunciou certa feita ter meia dúzia de Bilhões de dólares para investir, foi ouvido por um corretor que sabia como convence-lo e disse-lhe, “chefe tem aqui um hotel. É um grande negócio”. (Deixe-me dizer ninguém que tem bilhões de dólares tem tempo para perder, por curiosidade grande investidor não usa poupança Brasileira, mas se usasse e perdesse tempo estaria perdendo R$-347,00 por minuto). Partindo desta permissa o investidor frente há possibilidade de investir num hotel perguntou: quanto cada apartamento desses me rende? Só isso, ele não é um Hoteleiro e pode ser que nunca seja, mas o resultado dessa equação: (quanto cada apartamento me rende) torna a decisão rápida e Boa para um investidor, porém para um gestor hoteleiro! Bem para o gestor eu vou deixar perguntas e quem quiser responde:

1)    Tenho um hotel com 200 – UHS acabo de receber um hospede que ficará por uma noite e ele paga R$: 200,00 pela diária, Ocupação=0,005% - ADR= 200,00 RevPAR – R$: 1,00 isto é bom ou mau?
2)     
UH
64
Tx. Occ
46%
Pax/M
1.572
Diária
R$ 399.873,00
Venda Paralela
R$ 289.694,00
Fat. TT Mês
R$ 689.567,32
RevPAR
R$ 374,56
ADR
R$ 438,15
Receita v//%
72,45%

Bem vamos entrar no mérito de como cada um se determina mais tarde, agora vamos ao que é importante o que acham dos dados acima? Eu acho que estão maravilhosos, afinal um hotel de 64 UHS tem um RevPAR real de R$ 374,56 e um ADR de R$: 438,15, numa ocupação de 46% é excelente. Mas isso não mensura nada em que pese os “especialistas” de plantão. Esse mesmo hotel gastou para operar, exatamente R$: 813.090,47, bem vamos completar agora um dado realmente importante o GOPPAR.


Como podemos ver, o Hotel gastou para operar mais do que faturou, logo todos aqueles números bonitos e bem parecidos representam um prejuízo se R$ 62,89 por apartamento disponível. A Realidade que não pode ser deixada de lado pelo gestor:

UH
64
Tx. Occ
46%
Pax/M
1.572
Diária
R$ 399.873,00
Venda Paralela
R$ 289.694,00
Fat. TT Mês
R$ 689.567,32
RevPAR
R$ 374,56
ADR
R$ 438,15
Receita v//%
72,45%
Despesa
R$ 813.090,47
GOPPAR
-R$ 62,26

Este é um dos perigos de se usarem para mensurar, medidas fracionadas que não apresentam realidade. (Infelizmente o quadro acima retrata muitos casos que atendemos, pois como especialistas em otimizar, somos chamados exatamente por isso e sempre com a pergunta: Tem conserto ou é melhor fechar)? Ocupação e Faturamento, eram da alçada do Revenue Manager do local, pode ser criticado? Eu diria que não, já que ele está com informações incompletas, pois os dados de faturamento estavam bons, bem eu fui informado de que as medidas adotadas deram, e sempre dão o resultado esperado, desde que implementadas e seguidas como deve ser, então desde final de Maio que não existem por lá mais números vermelhos.

Já que estamos mensurando resultados, outra das siglas da moda – AT – (Average Ticket) - ou - Ticket Médio – ou ainda couvert médio. No Meio de todas estas métricas a única que interessa ao excelente administrador é o RevPASH – (Receita por assento disponível por hora). Senão acompanhem.

No Almoço dificilmente a ocupação é superior a 45 minutos por pessoa no jantar isso se estende bem mais.

Teremos então um TM de R$: 40,21 quando na realidade o valor correto de receita é de R$: 28,15 este é o valor por assento disponível.

Vamos ter em mente que nós temos que pagar pelo espaço, então é este que tem que ser otimizado, e como isso funciona – atendendo o maior número de pessoas possível em determinado período de tempo.

DADOS
DIA
Quat. Lugares
100
Horas Uso
4
Med.Ocupação/Mts.
60
Capacidade Máxima
400
Atendimentos
280
Taxa Ocupação
70%
Receita Jantar
R$ 11.258,32
Couvert Médio
R$ 40,21
RevPASH
R$ 28,15

 Só para ilustrar se o tempo de permanência do cliente diminuir o seu RevPASH ou receita por assento disponível por/hora, também diminui, a menos que aumente o número de atendimentos.

DADOS
DIA
Quat. Lugares
100
Horas Uso
4
Med. Ocupação/Mts.
50
Capacidade Máxima
480
Atendimentos
280
Taxa Ocupação
58,33%
Receita Jantar
R$ 11.258,32
Couvert Médio
R$ 40,21
RevPASH
R$ 23,45

Por outro lado verificou no segundo quadro da postagem a sigla “Receita//” = “receita paralela” que é tudo o que se vende que foi em função de termos vendido a diária. E nos hotéis há índices ideais e factíveis de receita paralela, então se esta receita é em função do rooming night, porque deixa-la fora do cálculo da RevPAR, como vêm os sites de consultoria sérios de onde veio a sigla não a excluem e nem devem excluir. As faculdades Europeias onde o MBA em RM é oferecido MBA sim trata-se realmente de uma Filosofia de gestão, também não as excluem. Mas vamos aos casos em que pode e tem que ser excluída:

Na Hospedaria – Lugar que vende espaço para dormir.

Em “Hotéis” onde todos os serviços foram terceirizados. (hospedarias modernas ou hotéis sem identidade definida) Fora estes dois casos toda a receita gerada em função da diária ou pelo senhor hóspede tem que entrar no cálculo da RevPAR. Mas chamo a atenção para o exposto acima – RevPAR não deveria ser um número para gestor e sim para Investidor, como é na realidade, foi para isso que ela nasceu e RevPAR é RevPAR e não aquele monte de sopa de letrinhas inventado cada vez que alguém tem essa ideia. Existem outras siglas sérias e que determinam valores confiáveis e rapidamente compreendidos.


São de opinião que o gestor deve ter em mente, ou para fácil consulta valores percentuais ou mesmo numéricos que permitam decidir qualquer assunto em alguns segundos. É inconcebível parar um Hotel ou uma organização para se discutir o preço que se vai cobrar nas olimpíadas de 2015 por exemplo, ou um evento para 2018. Porém estes números finais necessários à comercialização ágil e saudável precisam estar fundamentados com muita seriedade e numa atualização quase diária, mas qualquer bom controler tem isso nos seus lançamentos diários trata-se de uma atitude quase automática que o bom gestor cria as condições necessárias para que aconteça.  

segunda-feira, 17 de novembro de 2014

E a OTA-Dependência

The English version
Hoje ela está muito arraigada há hotelaria Mundial, como um modismo foram-se livrando dela aqueles que primeiro a adotaram, ou deve haver ainda os que nela nunca entraram já que é uma questão de cultura e quem tem o saudável hábito de se fundamentar devidamente em números, mais especificamente custos não teria entrado, e se entrou não vai ser afetado de forma drástica por elas, uma vez que está bem fundamentado.

Iniciaram nos Estados Unidos e como as coisas por lá normalmente são devidamente fundamentadas, por questões de instrução e cultura, eles parecem também ser os primeiros a trabalhar para se livrar do mal que este “bem” deveria fazer, e faz, mas quando as usamos e não quando somos por elas usados.

É sabido que 42% das diárias ou “room nights” dos hotéis independentes hoje vem de OTAs. – As famosas agências de viagens on line – o restante do faturamento com diárias fica na casa dos 24% (dados americanos da Fundação HSMAI) o que como profissional e consultor especializado posso garantir isso é catastrófico, senão responda à pergunta: o que lhe acontece se as OTAs não aceitarem mais vender seu produto? A quem quiser eu posso responder, mas adianto, segundo as mais famosas faculdades especializadas em Administração hoteleira do Mundo o ponto de equilíbrio de um Hotel verifica-se com uma ocupação entre 29,7% e 33,2%, respondi há pergunta sobre os 24% que não veem de OTAS? O dado que refiro com Acadêmico é verdadeiro eu mesmo o comprovei dezenas de vezes, e conheço hotéis 5 estrelas que se mantêm nesses parâmetros, embora admita que no meu caso normalmente uso 34 a 35%, mas um empreendimento hoteleiro sob minha gestão vai rentabilizar pelo menos 40% a mais que o mesmo empreendimento numa administração normal, e pasmem, não é porque eu saiba mais que ninguém e sim pelo uso que faço dos conhecimentos que adquiri. Mas há formas de se minimizar a OTA-dependência e no meu caso posso afirmar neutralizar esse efeito.

Antigamente vendiam-se “room nights” através de agências de viagens tradicionais e eu costumava brincar que eles eram nossos melhores funcionários, procuravam o cliente, mandavam-no para nós, recebíamos e depois comissionávamos esses trabalhadores competentes e incansáveis. E no caso era simples, o custo era 10% quando comissionávamos agentes e 15% quando comissionávamos operadores.

Eu não sei exatamente porque, mas não vem tanto ao caso, quando as OTAS apareceram isso se inverteu, na medida em que as OTAS aceitavam as reservas, repassavam-nas e se auto comissionavam, ou seja, tinham tarifa net, talvez com a alegação de que o custo deles aumentava alguns acreditavam e passaram a dar força a essa prática, com isso o que acontecia na prática é que se verificada a queda da ADR, mas o recebimento era net logo não entrava em custos (errado, mas era a prática geral, ou quase) – encolhia a receita média da diária – mas se aumentasse o número de diárias vendias em alguns casos uma situação anula a outra, senão reparem no cálculo abaixo.

Temos um Hotel de 175 UHs as OTAS vendem 42% = 2.205 RN X 180,00 = 396.900,00 - Se a OTA que te cobraria inicialmente cerca de 12% sobre o valor da diária você precisaria vender: 2.506 RN – 47,73% para que não perdêssemos em Faturamento. Neste Caso a sua ocupação advinda de OTAS teria que aumentar, se este aumento não se verificar o seu faturamento de R$: - 396.900,00 passaria a ser de R$: 349.272,00 temos então:396.900,00 -349.272,00=40.268,00/396.900,00=0,12 ou 12% a menos no faturamento.
  


Dependemos então da venda de 2506 diárias para não perder EM FATURAMENTO.
Na sequência com o seu agressivo sistema de vendas devidamente fundamentado estas OTAS passaram a cobrar em muitos casos 17% ao invés dos antigos 12 e encontraram quem pagasse, então a coisa ficou muito pior.


Neste caso para não perder em faturamento em relação ao valor faturado inicialmente 396.900,00 vamos precisar vender: 2.657 diárias ou 50,6% de nosso inventário. Mas temos no marcado OTAS cobrando 29% e o pior tem gente que paga.


Como colocado anteriormente para não perder em faturamento. Teríamos então que vencer 3.105 Diárias. Ou 59,15% do nosso stock de apartamentos.

Já estou até ouvindo alguém dizer: “bem só preciso aumentar em 17,15% a ocupação. Só o que eu tenho dificuldade em entender é porque o empresário ou mesmo os gestores não sabem ou não querem separar Ocupação operacional de Ocupação financeira. São coisas muito diferentes e a diferença entre elas representa exatamente a diferença entre Lucro ou Prejuízo. Pois é se é tão fácil porque não aumentou antes? No último caso, (29%) para um hotel de 175 apartamentos o valor unitário cobrado pode não cobrir os custos, pois se cobre a margem é insignificante, pelo menos para este número de apartamentos quem sabe você consegue maximizar com os outros 24% de seu inventário.

Devem ter reparado que eu grifei em todos os casos a expressão (em faturamento), exatamente, porque no caso de conseguir aumentar a ocupação para manter o mesmo faturamento ainda assim estará amargando FALTA DE RENTABILIDADE. Vamos pular do 1º para o 3º caso, e temos uma diferença de 3.105 – 2205= 900 diárias que a serem vendidas demandam em custos pelo menos- Lavagem de roupa de cama e banho – amenities arrumação da UH e os cafés da manhã, como a ocupação de um hotel executivo é em média 1.2*Pax/UH termos pelo menos 1.080 cafés. Ou seja, caso a ocupação tivesse aumentado teríamos: Aumento de ocupação – manutenção da RevPAR – se o faturamento não aumenta esta também não, manutenção da ADR – e quebra de rentabilidade.

* Este é um número conhecido pelas mais conceituadas consultorias do Mundo e claro que é um conhecimento que detemos por experiência de mais de 40 anos em gestão hoteleira.

Porém o aumento de venda de RN ou aumento de ocupação é improvável, logo estamos caminhando a passos largos para a quebra acentuada de rentabilidade e o consequente prejuízo real configurado. Qual o dado que mais me interessa como gestor? O AUMENTO REAL E SUSTENTÁVEL DA RENTABILIDADE OU DO GOPPAR.

O que acontece hoje se seu hotel não for vendido pelas OTAS? Provavelmente você não vai conseguir pagar as despesas a menos que recorra a reservas. Isto nos remonta a outra situação as OTAS têm controle do seu inventário logo eles sabem que você é refém e em breve veem lhe propor que você pague novas comissões, ou seja, um custo de distribuição que nunca deveria passar de 15% no limite dos limites hoje pode estar já beirando os 40% há estatísticas de consultoria atestando isso, e a tendência é que ele aumente, a menos que o empresário faça algo para parar esse processo o que é viável e absolutamente indispensável. Senão coloque-se no lugar de seu cliente e responda por ele: Voltaria a se hospedar se eu aumentasse o preço da diária?

Há várias formas sustentáveis de fazer isso e eu sou sempre a favor das mais sustentáveis aquelas que dependem de mim e do que eu posso melhorar em minhas equipes.

Vou reproduzir abaixo um gráfico de uma consultoria americana independente:

(NB: This is an analysis by Martin Soler, vice president of marketing at World Independent Hotels Promotion (WIHP).
This year the survey consists of more than 12,000 guest replies.)




Ele nos esclarece que nas terras do tio San, as coisas já começaram a mudar e isso é com certeza inevitável.

Trata-se de uma mudança inadiável que precisa ser iniciada conscientemente, e se formos falar dos mecanismos que a podem promover a curto e médio prazo essa mudança sustentavelmente é inevitável que não se perca do foco na tecnologia, mas num primeiro momento é bom que se saiba que o bom velho e eficiente promotor que sabe o que está fazendo, ele o fará muito melhor fundamentado na tecnologia, mas sem que isso signifique dependência, como a maioria das empresas hoje criaram em relação às OTAS.

Entenda por exemplo que se você tem uma ocupação de 59,15% mas esta lhe dá taxas médias muito próximas do seu custo que não deveria ser superior a 35% precisamos inverter isso, e de que forma vamos fazer?

aumente suas taxas médias e deixe a ocupação cair isto precisa ser fundamentado em planilhas de custos sérias e muito bem elaboradas, pois o que se faz é trazer, por exemplo, a ocupação de 59 para 47% e a diária média que seria de R$: 145,50 (isto é um numero para exemplificar, mas é a média dos 3 casos acima colocados) teria que passar para os 190,00 para trazer algum conforto. É um processo que se iniciado de forma correta leva não mais de 90 dias para implementar e se mostrar consolidado.   
Em que pese não fazer parte do meu aconselho, mas já que temos 175 UHs vamos fazer um cálculo para o caso de conseguir transferir todas as reservas das OTAS para o seu próprio canal. E isso vai lhe trazer uma economia de cerca de 900 mil/ano – mas se esta economia cair para 50% de valor e a empresa sair da OTA-dependência é simplesmente uma grande vitória.


A Pedido de nossos leitores neste e em outros portais resolvemos iniciar o processo de reversão da situação ainda em Formatação