Alguns grupos do setor de restauração que possuem diversos
pontos de venda (lojas) com gastronomia mais elaborada e lojas com produtos
mais populares revelam que apesar do aumento em sua receita, a rentabilidade
das lojas está muito abaixo do que fora projetado. Segundo eles, a tendência é trabalharem
na padronização, com o risco de gerar uma perda de identidade, isto acontece só
que eu não chamaria de perda de identidade e sim que estariam optando por uma
delas, porém a falta de rentabilidade não é porque têm vários tipos de opções e
sim porque estas estão com toda a certeza mal geridas, problema de
rentabilidade, vem sempre da direção, ou por ações que deveriam ser tomadas e
não foram ou por insistência em paradigmas criados e que fazem questão de
seguir ou ainda e simplesmente porque não há uma gestão profissional, e quanto
antes esta assumir isso e procurar a solução, mais rápido deixa de perder
rentabilidade. E claro que este modelo é com certeza rentável, é sempre questão
de analise, mas com um diagnóstico correto a analise vai permitir o rumo de
volta à rentabilidade, ou a total mudança de rumos, mas empresas ou dão lucro
ou se liquidam.
Divulguei recentemente em uma matéria, números reais, estes
mesmos números eu venho usando nos últimos cursos de Revenue Management, eles
mostram faturamentos e índices excepcionais que davam prejuízo, isso é o que
muitas vezes significa aumento de receita, quando a gestão e seja ela do que
for se fundamenta na ciência do Revenue Management nenhum gestor visa o aumento
de receita o que realmente perseguimos é o aumento da RENTABILIDADE é esta que
nos coloca “o pão na mesa”.
Sabemos que 90% das empresas de A & B Brasileiras (que bom
que fossem só estas) ou radicadas no Brasil não têm controles e nem números
confiáveis, e claro que um centro de custos é impensável, no caso desses
grupos, isso não deve ser verdade, entretanto, se um restaurante deve dar 33%
de lucro, e as lojas desses grupos deveriam sim, as casas de gastronomia mais
popular devem passar da casa dos 40% e, ou isso é uma realidade, ou o
faturamento é muito alto e prefere-se o Grande volume ao invés do Lucro nesses
patamares, o que é compreensível e aceitável, porque eu teria 40% de lucro e
uma receita de 50.000,00 e não 12% com uma receita de 200.000 não tenho nada
contra a segunda opção e ela traz muitas vantagens, então o mixed entre a
simplicidade e a sofisticação é excelente, o que não pode é a gestão ser
confundia. De qualquer forma o foco é um só – olha o centro de custos e em
seguida as contas!
Para falar sobre Revenue Management e como ele é aplicado na
potencialização da rentabilidade de um restaurante um dia destes li uma
definição que por simples é extraordinariamente verdadeira. É a
filosofia de gestão que transforma qualquer negócio em um grande negócio. –
Eu acrescentaria “deve ser usado por qualquer empresa que não queira apresentar
balanços negativos”.
Um empresário que um dia destes participou de um de meus cursos
disse quase no final do curso, claro que tem que funcionar, nada passa desapercebido
com esse sistema.
Yield Management e Revenue Management não são a mesma coisa.
Com a pouca informação sobre RM e com os “especialistas” muitas
vezes ouvimos dizer Yield Management ou Revenue Management que são a mesma
coisa.
Não, não são.
Hoje já há executivos atentos que perceberam isso o segundo sem
o primeiro é míope, é capenga, é uma questão de tempo para não funcionar.
Revenue Management (gestão de receitas) usa sempre e só preços
de Venda, só trabalha com valores de venda, então faço uma pergunta: como
determinar preços de venda se não sabe quanto custa?
Pode até determinar, mas, a chances de falir são enormes, o
Yield Management iniciou-se pelo que pude pesquisar em meados do século XIX
pelas mãos e inteligência de Frederick Winslow Taylor e Henry Fayol. Sem eles
não teríamos chegado aonde chegamos, já escrevi vários artigos e nos cursos
explico como se originou cada um deles, logo não são a mesma coisa.
Vou citar um exemplo: no Yield você reduz custos em 5% e
consegue 3% de lucro, com a união dos dois e a mesma redução de 5%,
conseguem-se lucros que variam de 20 a 50%, é aí que está a diferença, mesmo
assim, há gente que fala em redução de custos.
No nosso segundo livro sobre gestão de restaurantes “Gestão e
Operação em Alimentos e Bebidas”, damos um exemplo de como otimizar um
restaurante, no caso falamos de uma casa onde demos assessoria por dois anos.
O restaurante passou a trabalhar do café da manhã até a hora de
fechar, o exemplo é de um restaurante de Hotel, mas, ele pode ser usado em
qualquer outra casa ou na grande maioria delas, pois, atendia na sua maioria:
passantes, executivos locais e famílias, a questão é uma só, você paga aluguel
por 4, 6, 8 horas, ou paga pelas 24. Então porque
rentabilizar só um terço do
seu investimento?
Os “especialistas”, o que eles dizem e como aplicam o Revenue
Management, para eles significa ajustar preços para estimular vendas em
períodos de baixa demanda e obter a maior receita possível durante períodos de
alta demanda, esse é o Revenue dos “especialistas” que atraem todo o
tipo de fiscalização, por outro lado estão preocupados com o preço da
concorrência e aqui surgem duas questões: 1ª nem sempre o que eles chamam de
concorrência o é. 2ª e principal, será que a concorrência sabe quanto eles
precisam para pagar suas contas e poder levar comida para casa? Se for assim
então o nosso “centro de custos é a concorrência” – e quando falamos em
Hotelaria o centro de custos dos hoteleiros que entraram na crise e muitos
deles nem se aguentaram abertos é a “Booking, a Decolar e outras OTAs.
O profissional de Revenue Management não descuida de nada e por
isso é uma ciência de gestão que não comete erros, até mesmo a concorrência ele
conhece e muitas vezes melhor que os próprios concorrentes, porém isso não é e
nunca será o seu foco principal.
Pior eles pré-determinam preços para “BAR” sigla para (Best
Available Rate) em português – Melhor preço disponível – bem, se é melhor é só
um, mas eles conseguem sugerir por (mágica deu acho já que o pré-determinam) 10
– 15 valores diferentes, isso no mínimo brada aos céus. Um Amigo me disse (isso
não é mais bar, é um Club privê).
Mesmo de forma simplista é preciso saber muito bem fazer isso,
eu costumo dizer, não é e nunca é o que você faz e sim o como você faz. Na
restauração vamos nos deparar com o mesmo problema, porém, ele é mais fácil de
contornar e muito mais trabalhoso.
Por falar em “BAR” num Hotel de 200 UHs que depois dos
Check-outs do dia fique com 30% de ocupação eu posso ter 140 valores (como o
melhor preço disponível), estes sempre decrescentes e sem perca nenhuma do % de
rentabilidade. NOTA: NÃO ESTOU DIZENDO
PARA FAZEREM ISSO, MAS ISSO PODE SER FEITO E ASSIM SIM É “BAR”. MAS DEVIDAMENTE
FUNDAMENTADO.
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Para não ficar muito cansativo vamos continuar na próxima
semana.
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